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一、把管理做精。

根据自己公司运行的特点，将公司所有的岗位分为经营层和管理层，对每个岗位都签订岗位协议。

对经营层，从基础岗位开始，如：一线基础岗位开单员、装卸工等人员，我们就采用“计件制”，把他们的收入全部进行量化，按每吨或每票进行核算，多劳多得充分提高他们的工作积极性。

对管理层员工，我们采用“承包制”，把他们的工作范围进行责任承包，如：分流主管、操作主管、运力主管、业务主管，甚至财务主管等岗位，我们均采用承包制。通过量化一个核定的费用范围，让他们合理安排人员进行工作。多用人则主管们的收入会减少，少用人则事情做不好，会被岗位协议约束受到处罚。因此主管们会根据自己的费用范围，合理控制团队人员的数量和费用支出，以保证自己既能做好事又能赚到钱。

对线路经理、业务经理和网点经理，这些核心经营团队，我们则采用“提成制”。即：你创造了多少利润，你就能赚到多少钱。他们在自己所辖的线路上，或者是项目上，与公司就是一个合伙人的角色。我让他们与公司的利益进行捆绑，必须通过经营好自己所辖的线路或者项目、网点，使线路或者项目、网点产生利润，他们才能得到更多的收益，更重要的是利润越高收益就会越多。

公司管理层对经营层进行日常管理，在指导经营层日常工作的同时，还必须按照岗位协议，对经营层的日常工作进行奖罚，以保障经营层日常工作符合公司在运行品质上的要求。对管理层我们采用的是考核制，如：操作副总、业务副总、运力副总、分流副总等岗位，即：公司按岗位除底薪外，另设定一定金额的考核奖励，然后按照岗位协议考核要求，进行扣减。

如果公司在操作层面出现货损，则按协议规定操作副总需要按货损额度，承担一定比例的损失。公司在分流层面出现卸货不及时等问题，分流副总则需承担相应的处罚。

因此，公司副总都会认真管理好所辖板块的日常工作，避免因为下级员工工作不当造成自己利益的损失。公司的决策层是总经理和财务总监，只需负责做好公司的人事管理工作，为公司选拔人才和制定公司发展计划，并对各板块副总的工作进行监督等工作，确保公司工作运行顺畅。公司总经理和财务总监的利益，则来自于在公司投资的股份收益。

各级岗位员工都有对应的岗位协议，他们在协议里都能知道自己的利益点，也能知道自己怎样才能赚得更多，哪些事情需要干好，哪些事情不能干。而且各级岗位权责利分明，用我们的话来说就是“经营人”不管理，“管理人”不经营。

我设计这种管理模式，是希望遵从人性，通过调动员工的原动力让各级岗位员工进行自我管理，做多少事拿多少钱。

对于新加入公司的线路，我一方面向他们输出我们这种精细化管理模式，将他们原有的工作模式进行改造，夯实经营管理基础，然后再通过业务、运力、金融等方面的赋能，使新加入的线路能够在经营过程中更清晰、更高效，当然最主要还是能赚更多的钱。

为保证公平、公正，公司不参与任何经营行为，即便是公司对员工处罚，也是将对A的罚款补偿给B。

二、把管理做细。

做细就是成本核算。我把每个流程都进行量化，并进行考核，在模块上，如：操作成本、运力承包、分流成本、财务成本以及综合成本等。模块下面又进行细分，如：操作模块又分为装车、卸货等，分流模块又分为落货、中转、送货等，即：将每个环节费用，进行量化，进行指标考核。一旦超标比例大于核定值，相应的监督人员就会核查费用真实性。我一直将运行成本控制在较低的范围之内，这也是市场上乱砸价时，我公司还能赚取利润的原因。

对同行专线公司加入我们公司，我要求对所加入的线路进行股权投资，并统一财务、统一管理。就是说，你加入我们就要信任我们。当然，我们必须要带领这些加入线路的公司赚比以前更多的钱、开更多的线，更重要是在经营上能够更简单。

刘总最后说；“这些年来，我公司在实行精细化管理后，大大加强了员工的稳定性，也提升了公司在市场上的竞争力。”

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